Ξανά ανακοίνωση της ΑΕΛ κατά Κλάτενμπεργκ

Επιθετική ανακοίνωση, ξανά κατά του Μαρκ Κλάτενμπεργκ, από την ΠΑΕ ΑΕΛ, σε σχέσ με τη διαιτησία και τους ορισμούς.

Αναλυτικά η ανακοίνωση:

“Για άλλη μια φορά το βρώμικο παρασκήνιο του ποδοσφαίρου αποδεικνύει την παντοδυναμία του.

Ο Κλάτενμπεργκ έβαλε για άλλη μια φορά σε αγώνα μας για το πρωτάθλημα της SuperLeague 2 διαιτητή και Α’ βοηθό από την ΕΠΣ Πέλλας, του γνωστού Αντωνίου που την έκπτωση του έχει ζητήσει από την Επιτροπή δεοντολογίας της Ε.Π.Ο ο κ. Αλέξης Κούγιας, γιατί παραβίασε σύμφωνα με δύο αμετάκλητες αποφάσεις του Διαιτητικού Δικαστηρίου τους κανονισμούς της FIFA, UEFA και Ε.Π.Ο σχετικά με τις αδειοδοτήσεις, και εφόσον η επιτροπή δεοντολογίας εφαρμόσει τον νόμο, η έκπτωση του είναι βεβαία.

Μας έβαλαν διαιτητή τον Γιουματζίδη που όταν κερδίζαμε 1-0 την Τρίγλια – Ηρακλής στο Καυτατζόγλειο, πρώτα δεν μας έδωσε το πιο φανερό πέναλτι προκαλώντας τα γέλια της εξέδρας και ακολούθως αντί να αποβάλλει τον παίκτη του Ηρακλή τον στόπερ Χρουσιέλ που έβριζε ρατσιστικά τον Όγκμποε, απέβαλε τον Όγκμποε που απλώς τον έσπρωξε, αφήνοντας μας 60 λεπτά με 10 παίκτες, ώστε τελικώς να ισοφαριστούμε, μας έβαλε και πρώτο βοηθό τον γνωστό Δέλλιο, επίσης από την ΕΠΣ Πέλλας, ο οποίος σε 2 παιχνίδια με την Καρδίτσα και τον Θεσπρωτό ανέκοψε 5 φορές με ανύπαρκτα οφσάιντ τον Badibanga και Γλυνό που έβγαιναν τετ α τετ με τους τερματοφύλακες των 2 ομάδων στερώντας μας 5 βέβαια γκολ.

Ενώ δεν θέλουμε να πιστέψουμε αυτό που είπε την προηγούμενη εβδομάδα ο Τσαλίκης ο Γενικός αρχηγός της Ξάνθης, για το ότι όλη η διαιτησία ευνοεί μια συγκεκριμένη ομάδα του βορείου ομίλου με τους ορισμούς που κάνει ο κ. Κλάτενμπεργκ , εκτός εάν δεν τους κάνει αυτός, θα αρχίσουμε να το πιστεύουμε.

Φαίνεται ότι τώρα που εξουδετέρωσαν τις άλλες δυο ομάδες της κατηγορίας, την Ξάνθη και την Αναγέννηση Καρδίτσας, και ενώ εμάς δεν μας έχουν δώσει 5 πέναλτι και μας έχουν στερήσει 10 βαθμούς, βλέποντας ότι η ομάδα μας είναι άχαστη και το πρώτο φαβορί έχοντας την καλύτερη άμυνα των επαγγελματιών κατηγοριών της Ευρώπης, άρχισε και το planB για την δική μας εξουδετέρωση, ώστε η ομάδα που έχει κερδίσει 6 ανύπαρκτα πέναλτι και 4 γκολ οφσάιντ να μην έχει αντίπαλο.

Προτού προχωρήσουμε σε οποιαδήποτε ανάλυση, σχετικά με το πρώτο ερώτημα της εργασίας μας, κρίνεται σκόπιμο κι ωφέλιμο, για την πληρέστερη αποτύπωση των σκέψεών μας, να παραθέσουμε το εννοιλογικό πλαίσιο, γύρω από τον όρο παρακίνηση. Η παρακίνηση δύναται να οριστεί, συνοπτικά, ως μία διαδικασία καθοδήγησης και διατήρησης δράσεων. Η μελέτη γύρω από αυτήν ασχολείται με τις αιτίες που οι άνθρωποι επιλέγουν έναν συγκεκριμένο τρόπο δράσης, σε σχέση με άλλους και γιατί εμμένουν στην επιλογή τους αυτή, μακρόχρονα, και στο πλαίσιο ενδεχόμενων δυσχερειών. Σύμφωνα με τη σχετική θεωρία, η παρακίνηση θεωρείται ατομικό φαινόμενο, περιγράφεται, κατά βάση, ως μία σκόπιμη διαδικασία, είναι πολυπρόσωπη και σκοπός της είναι η πρόβλεψη της συμπεριφοράς. Αξίζει να σημειωθεί πως, βάσει των αναλύσεων γύρω από την έννοια της παρακίνησης, εκείνη μαζί με την ικανότητα του εκάστοτε ατόμου καθορίζουν την απόδοσή τους σε οποιαδήποτε δραστηριότητά του.

Κατέχοντας κάποιος μία ηγετική θέση σε έναν οργανισμό, χρησιμοποιεί διάφορα μοντέλα παρακίνησης για τους εργαζόμενούς του. Στο σχετικό ερώτημα της εργασίας μας, ως διευθυντής σε μία εταιρία αθλητικών ειδών, οφείλουμε να χρησιμοποιήσουμε το μοντέλο των χαρακτηριστικών της εργασίας. Σύμφωνα με την παραπάνω επινόηση των Hackman και Oldham, η παρακίνηση των εργαζομένων θα πρέπει να καθορίζεται, βάσει των ατομικών διαφορών και ιδιοτήτων τους, καθώς και βάσει του επαγγελματικού τους προσανατολισμού. Έτσι, το μοντέλο αυτό βασίζεται σε πέντε σημαντικά εργασιακά χαρακτηριστικά, την ποικιλία δεξιοτήτων, δηλαδή οι διάφορες δραστηριότητες που απαιτεί μία εργασία και οι ικανότητες και το ταλέντο που πρέπει να διαθέτει ο εργαζόμενος για να τις φέρει εις πέρας, η ταυτότητα έργου, η οποία σχετίζεται με το απτό αποτέλεσμα του συνολικού επαγγελματικού έργου, η σπουδαιότητα έργου, το οποίο έχει άμεση συνάρτηση με το αν το εργασιακό αποτέλεσμα αποφέρει σημαντικές επιδράσεις σε άλλα άτομα, η αυτονομία, δηλαδή ο βαθμός στον οποίο η εκάστοτε επαγγελματική δραστηριότητα παρέχει στον εργαζόμενο ανεξαρτησία, ελευθερία και δυνατότητα κρίσης και η ανατροφοδότηση που, ουσιαστικά, αναφέρεται στην ενημέρωση του εργαζομένου, σχετικά με την εργασιακή του απόδοση. Βάσει των πέντε αυτών εργασιακών παραμέτρων, δημιουργούνται στον επαγγελματία τρεις ψυχολογικές καταστάσεις, οι οποίες έχουν σχέση με το βίωμα του αισθήματος της σημαντικότητας της εργασίας του και της ευθύνης για τα αποτελέσματα αυτής, ενώ, παράλληλα, αντιλαμβάνεται και τα πραγματικά αποτελέσματα των εργασιακών του δραστηριοτήτων.

Δεδομένα, όμως, βάσει των σχετικών αναλύσεων και της θεωρίας, η αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων έγκειται και στις προσωπικές τους επιθυμίες, στις ανάγκες τους. Οι εργαζόμενοι είναι άνθρωποι που συνεχώς επιθυμούν κάτι. Ενίοτε, επιθυμούν και το κάτι παραπάνω, καθώς τα όσα επιζητούν καθορίζεται κι εξαρτάται από αυτό που ήδη έχουν. Οι ανάγκες των εργαζομένων διακρίνονται σε πέντε βασικά επίπεδα, τις βιολογικές ανάγκες, τις ανάγκες για ασφάλεια, αγάπη κι εκτίμηση και, καταλήγοντας, στην ανάγκη για αυτοπραγμάτωση. Κάποιες θεωρίες ταξινομούν τις ανάγκες αυτές με τη σειρά που αναφέρθηκαν παραπάνω, ενώ άλλες αναφέρουν πως η σειρά αυτή δεν είναι απαραίτητα ίδια σε όλες τις περιπτώσεις. Το μείζον ζήτημα, στην προκειμένη περίπτωση, όμως, επιθυμώντας να απαντήσουμε και στο ερώτημα που μας δίνεται, είναι ότι ο ρόλος της ισχύρος των αναγκών διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη της παρακίνησης των εργαζομένων. Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, πως το μοντέλο των αναγκών, στο πλαίσιο της θεωρίας και της ανάλυσης της παρακίνησης των εργαζομένων, αποτελεί χρήσιμη βάση, ίσως κι αφετηρία για οποιαδήποτε συζήτηση γύρω από αυτήν. Παράλληλα, πολλοί οργανισμοί, όταν θέτουν επί τάπητος το ζήτημα της υποκίνησης των εργαζομένων τους, επιχειρούν να εντοπίσουν τρόπους κάλυψης των αναγκών των εργαζομένων τους.

Πριν απαντήσουμε στη δεύτερη ερώτηση της εργασίας, κρίνουμε σημαντικό, προκειμένου να αποτυπωθούν με μεγαλύτερη συνάφεια οι σκέψεις και οι εκτιμήσεις μας, να τοποθετήσουμε τον ορισμό της έννοιας ηγεσία. Σύμφωνα με την θεωρία μελέτης μας, ηγεσία είναι η σχέση, μέσω της οποίας ένα πρόσωπο επηρεάζει τη συμπεριφορά ή τις πράξεις άλλων ανθρώπων. Αναλύοντας τον παραπάνω ορισμό, γίνεται εύκολα αντιληπτό το γεγονός ότι η ηγεσία, αυτή καθ’ αυτή, δεν είναι δυνατό να διαχωριστεί από τις συλλογικές δραστηριότητες κι από την αποδοτική καλλιέργεια του ομαδικού πνεύματος. Επιχειρώντας να επικεντρωθούμε στην εργασία μας και στο αντικείμενο ανάλυσής μας, παρατηρούμε πως ο Γιάννης, βάσει των ηγετικών χαρακτηριστικών που επιδεικνύει στη δραστηριότητά του, εντός της ομάδας, υπηρετεί μίας μορφής ηγεσία, με επίκεντρο τη δράση. Συγκεκριμένα, παρατηρούμε πως όλη η συλλογική δράση επικεντρώνεται στις ενέργειες του Γιάννη, ο οποίος, μέσω των ηγετικών του δραστηριοτήτων, επιχειρεί να συμβάλλει στην επίτευξη των συλλογικών στόχων και τη διατήρηση της καλής ψυχολογίας και απόδοσης των συναθλητών του, με τους υπόλοιπους να ικανοποιούν τις προσωπικές τους ανάγκες, μέσω του έργου του Γιάννη, ακούγοντας ευλαβικά τα όσα λέει κι έχοντάς τον ως πρότυπο.

Βέβαια, στο πλαίσιο μιας ηγετικής διαδικασίας σε μία συλλογική προσπάθεια, εγκυμονούν και σημαντικοί, ενδεχόμενοι κίνδυνοι, οι οποίοι δύνανται να διαταράξουν τη λειτουργία του συνόλου. Από τα βασικότερα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν είναι η διάβρωση της προσωπικότητας του ηγέτη, κατά τον χρόνο της ηγεσίας του. Οι συμπεριφορικές αλλαγές ενός ηγέτη είναι ένα φαινόμενο που παρατηρείται πολύ συχνά. Συγκεκριμένα, φαίνεται πως όσο μεγαλύτερη είναι η εξουσία ενός ατόμου, τόσο μεγαλύτερη είναι πιθανό να γίνει και η αλλοίνωση της προσωπικότητάς του. Στο πλαίσιο αυτού, ελλοχεύει ο κίνδυνος ο Γιάννης να καταχράζεται την εξουσία του, εις βάρος των υπόλοιπων μελών της ομάδας του. Παράλληλα, παρατηρείται πως άνθρωποι που ηγούνται μιας συλλογικής προσπάθειας, μακρόχρονα, ελαφρύνουν ηθικά. Συγκεκριμένα, είναι πιθανό, στο πλαίσιο της κατάχρησης της εξουσίας του, όπως αναφέραμε και προηγουμένως, να προσπαθήσει, μέσω της επιρροής που ασκεί, να οφελήσει ή να “σαμποτάρει” αθέμιτα κάποιον, βάσει της προσωπικής του συμπάθειας ή αντιπάθειας. Ένα ακόμα πρόβλημα που μπορεί να εντοπιστεί είναι η σύγχυση του ηγέτη, κατά την περίοδο ηγεσίας του. Συγκεκριμένα, τα δύο βασικά στοιχεία που διακρίνουν τον ηγέτη είναι ο ενθουσιασμός και ο “ρεαλισμός”, τα οποία, όμως, επιβάλλεται να βρίσκονται σε πλήρη ισορροπία, κατά τη δράση του. Σε περίπτωση που ένα υπερβεί του άλλου, τότε η ορθή κρίση του, σχετικά με τη διαχείριση των καταστάσεων και την λήψη αποφάσεων, δύναται να κλωνιστεί. Τέλος, για κάθε ηγετική φυσιογνωμία, ελλοχεύει ο κίνδυνος να “φθαρεί”, με το πέρασμα του χρόνου ή να μην μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά, ως ηγέτης, σε μία συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

Προκειμένου ο Γιάννης να μπορέσει να αποφύγει τους ενδεχόμενους αυτούς κινδύνους, οφείλει να εκπαιδευτεί, βάσει των αρχών των επιτυχημένων ηγετών. Συγκεκριμένα, αποκλείοντας παντελώς το αίσθημα του αυταρχισμού, ο Γιάννης θα έπρεπε να μάθει να λειτουργεί, βάσει της κουλτούρας της πειθαρχίας, την οποία θα έπρεπε να μεταδίδει με ευεργετικό τρόπο στους υπόλοιπους συμπαίκτες του. Θα πρέπει, επίσης, να παρατηρεί με προσοχή τις συμπεριφορικές καταστάσεις εντός της ομάδας και να έχει διαρκώς σφαιρική άποψη για το πώς νιώθουν οι γύρω του, με στόχο να διαθέτει την ευχέρεια να διατηρεί τις ψυχολογικές ισορροπίες, εντός του συνόλου. Επίσης, επιβάλλεται ο Γιάννης να είναι σε θέση να γνωρίζει τα δυνατά και αδύνατα σημεία της ομάδας και του κάθε παίκτη και προπονητή ξεχωριστά, να αντιμετωπίζει όλες τις καταστάσεις με σεμνότητα και να μην λειτουργεί εν θερμώ, σε περιπτώσεις ανάγκης. Τέλος, ο Γιάννης πρέπει να αναπτύξει και να ενστερνιστεί το αίσθημα της απόλυτης συλλογικότητας. Ως ηγέτης, επιβάλλεται να παρακινείται από αυτό που χτίζει η ομάδα, σε σύνολο, κι όχι από τα προσωπικά του κίνητρα, έχοντας, ταυτόχρονα, πλήρη εικόνα για την αγωνιστική και εξωαγωνιστική πορεία του οργανισμού”.